1. Republica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Instituto Universitario Tecnológico Rufino Blanco Fombona
Administración Tributaria V
Herramientas
Gerenciales

2. Profesora: Alumnos:
Quintero Yelitze Fernández Jenny C.I. 17.919.574
González Harold C.I. 16.147.553
Guatire, Junio 2010.
Índice.
Introducción…………………………………………………………………Pág.1
Contenido………………………………………………………………Págs. 2-23
Conclusión……………………………………………………………….Pág.24-25
Referencias Electrónicas…………………………………………..……Pág. 26
Anexo…………………………………………………………………………Pág.27

3. Introducción.
Todas las cosas que nos rodean desde un edificio, casa, vehículo, empresa,
etc.; están aquí porque alguien o muchas personas han aportado su granito
de arena para crearlos, pues todo requiere de una idea, diseño, presupuesto,
capital, estudio del mercado, de la rentabilidad, de la demanda y un sin fin de
argumentos...
El mundo de los negocios es complejo y se pudiera decir que volátil o hasta
incierto y para ello se requiere de una herramienta que en muchas ocasiones
designamos como la más importante, ella es la planificación.
Planificar es sinónimo de reducción de riesgos para una determinada acción
por este medio podemos anticipar las consecuencias tanto negativas como
positivas, además a través de ella podemos organizar los medios productivos
que van acorde con los objetivos buscados.
Como mencionamos anteriormente la organización debe tener una
planificación de sus objetivos y metas, pero cabe añadir que la planificación
no puede estar sola porque a medida que el planeta evoluciona la
competencia en el mercado se hacen más complejas y para ello se debe
utilizar la estrategia, palabra de origen griego utilizada en los campos de
guerra para derrotar al enemigo.

4. La planificación Estratégica se basa en crear un proyecto con métodos que
logren obtener el objetivo deseado dentro de un campo competitivo, logrando
satisfacer las necesidades de la empresa y la de sus consumidores.
Toda Organización debe contar con un análisis situacional de la misma, a
través de ello podrá conocer cual es su estado desde una perspectiva tanto
interna como externa, esto le ayudará a tomar algunas decisiones para su
desarrollo y mejoramiento.
Una de la formas de realizar este análisis es por medio del FODA, método
que ayuda a conocer las Fortalezas, Oportunidades. Debilidades y
Amenazas de la empresa.
 PLANIFICACION COMO BASE PARA LA GESTION GERENCIAL
La planificación, además de ser un proceso exigente, requiere reflexión,
conocimiento, estimaciones. Dar la impresión de una dirección segura a los
administradores empresariales y a los no empresariales (cada persona como
ser viviente y racional), es una manera de reducir la incertidumbre a través
de la previsión del cambio, de mirar hacia delante; reducir las actividades
traslapadas y antieconómicas, descubrir el desperdicio y las ineficiencias;
establecer los objetivos que deben utilizarse para facilitar el control.
Antes de iniciar cualquier función administrativa, es imprescindible
determinar los resultados que pretende lograr un grupo social, razón por la
cual para llevar a cabo los objetivos propuestos se necesita decidir qué debe
hacerse, cuándo, cómo ha de hacerse y quién lo hará , es decir, realizar
planes y ello constituye la planeación que es la concepción anticipada de una
acción que se pretende realizar. Esta acción debe ser elegida racionalmente
y donde han de ser evaluados los objetivos, sus fines, los medios, la
definición de las estrategias (acciones que van a realizarse) y, las políticas
(arte con el que se conduce) para alcanzarla e incluye una revisión del

5. rendimiento y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de
planificación. Todo ello ocurre sobre un ambiente interno y externo.
El talento humano es un factor tan importante dentro de cualquier unidad
social que actualmente se habla de administración por objetivos (A.P.O), la
cual parte principalmente de la teoría “X” y “Y”, la primera considera al ser
humano como alguien que siente y existe, que tiene aversión natural por el
trabajo, y que se debe obligar y castigar con el mismo; la segunda considera
que los individuos aceptan y buscan la responsabilidad , que al trabajador se
le debe dar premios por logros obtenidos y que el consumo de energía puede
ser visto como un juego. En sentido preciso todo ello da lugar a la (A.P.O), la
cual consiste en que los gerentes y los subordinados definen en conjunto su
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de
cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y
utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y
verificación de la contribución de cada uno de los miembros.
Cuando estamos frente a un mercado que se quiere penetrar o en cual ya
se encuentra alguna organización, un análisis estratégico, que estudie la
estructura industrial es de gran utilidad el cual abarcaría un análisis del
competidor, desafío de la sostenibilidad y competencia esencial (aprendizaje
colectivo), ello debe estar respaldado sobre un análisis situacional, en donde
una de las herramientas más utilizada es la matriz DOFA o FODA, aplicable
para una organización y cada persona en particular, ella nos presenta una
lista detallada de aspectos internos y externos de la organización
relacionados con las Debilidades (fallas internas), Oportunidades (aspectos
positivos externos), Fortalezas (aspectos positivos internos), Amenazas
(aspectos negativos externos e incontrolables para la organización). Este
análisis lo que permite es clarificar cuáles son nuestras fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, a fin de ubicar los puntos débiles y

6. mejorarlos y las amenazas convertirlas en oportunidades, el objetivo principal
ser efectivos en la actividad gerencial que se está ejecutando y mantener a la
organización o a cada quien como persona en un ámbito competitivo.
La planificación guía la actividad gerencial y motiva el orden en la persona,
todo enmarcado dentro del ámbito racional que debe guiar las acciones del
ser humano.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son
impuestos por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 años. El
proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las
políticas que gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos
para lograr estos objetivos. Los reactivitas y los inactivitas tienden a este tipo
de planificación.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado,
conducido sobre la base de una realidad que permite decidir
anticipadamente:
¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
¿Cuándo y cómo deben realizarse?
¿Quién los llevará a cabo?

7. ¿Qué se hará con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se
desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, es cambiante.
 FILOSOFÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que
impulsa alguna que otra actividad en la organización. Requiere dedicación
con base en la observación del futuro y una determinación para planificar
constante y sistemáticamente.
Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de
procesos, estructuras, procedimientos o técnicas prescritas.
Estructura Formal de la Planificación Estratégica

8. Objetivos de la Planificación Estratégica
1. Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible
respecto a los demás competidores.
2. Conseguir una ventaja competitiva:
3. Adaptación al medio ambiente.
4. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
5. Utilización optima de los recursos.
6. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad:
 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más
básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a
los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se
encuentran:
• Aceleración del cambio tecnológico.
• La creciente complejidad de la actividad gerencial.
• Creciente complejidad del ambiente externo.
• Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

9.  ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
El FODA se puede definir como una herramienta de análisis estratégico,
que permite analizar elementos internos a la empresa como son las áreas de
(recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y por tanto
son controlables, tales como fortaleza y debilidades. Además de factores
externos a la misma conocidas como (Microambiente: Proveedores,
competidores, los canales de distribución, los consumidores)
(Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) que rodea a la
empresa y por lo tanto son no controlables, tales como oportunidad y
amenazas.
Cada sigla significa:
C Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de
la competencia
l Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
d Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y
que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en
oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las
aproveche en función de sus fortalezas.
a Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución
y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

10. La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder
determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene
ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita mejorar
para poder ser competitiva
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y
debilidades. Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o
debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas
a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la
misión, son la base para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de
capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para
comprender la situación actual de una empresa u organización. El objetivo de
esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder
pronosticar y decidir.
 TÉCNICA FODA.
La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de
problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y
Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y
no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del
contexto externo.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman
parte del funcionamiento interno de la organización y que puedan tener
implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o
servicios que ofrece la organización, determinando en cuáles se tiene ventaja
comparativa con relación a otros proveedores, ya sea debido a las técnicas

11. desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los
clientes, etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y
liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las
áreas administrativas. Los ítems pueden incrementarse de acuerdo a las
percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte de quienes
realicen el diagnóstico.
 ETAPAS DEL PROCESO DE ANÁLISIS FODA.
1. Integración del equipo. Los planificadores más exitosos integran
activamente un equipo de miembros clave en el proceso de planificación. Los
desacuerdos sobre la definición de los objetivos así como la forma de
lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificación, por lo que se
prevé de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un
obstáculo para la ejecución del mismo. De esta forma, los planes se llevarán
a cabo de una manera más factible y realista, ya que los miembros del
equipo estarán enfocados y más comprometidos con la etapa del proceso de
planeamiento que define cómo alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, diseñar el proceso de
aplanamiento de manera tal, que participe personal de diferentes niveles:
a Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las
decisiones sea lo suficientemente pequeño para permitir discusiones
productivas en cada una de las reuniones programadas para el proceso de
planeamiento; se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros.
p La composición del grupo de planeamiento deberá ser representativa de
todas las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que
conforman la organización.

12. Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal
de comunicación eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus
puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas
que están siendo tratados por los planificadores.
Con relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores
dedican a la planeación estratégica, se sugiere, de ser posible:
d Organizar reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar distinto
al propio centro de labores durante los días en que se realizan las funciones
de planeación.
2. Diseño de la Agenda de Trabajo. La mayoría de los planes establecen
objetivos específicos o metas de desempeño medibles para una organización
o proyecto, definiendo además, al o los responsable(s) por cada actividad.
Esta claridad en los objetivos y en la división de trabajo, permite al
administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables
por la ejecución de las actividades y el logro de objetivos. La definición de las
fechas para la reunión del equipo y realización de sus trabajos será por
consenso, requiriéndose para estas reuniones de agendas claras y objetivos
preestablecidos. Además de lo anterior, se hace necesaria una división de
funciones y responsabilidades, de tal manera que los participantes tengan
tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la
planeación, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos
los pasos dentro del proceso y especifique quién participa dentro de cada
uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de
trabajo:
o Conozca lo que se espera de él;

13. o Prepare sus aportes con tiempo;
o Esté disponible para las reuniones;
o Se familiarice con todos los pasos del proceso.
3. Sesión de Trabajo (Lluvia de Ideas). Por lo general, la mecánica de
trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la técnica de
"lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de
planeación. Para que esta práctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede
realizar un análisis escrito del contexto estableciendo su posición
anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a conocer los resultados del
análisis FODA a los administradores clave de la organización (por ejemplo,
jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador
general, etc.), para su opinión y aprobación.
Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden
obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el
contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias
radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder
a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin
embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus
equipos de trabajo actúan a la defensiva por el hecho de haber invertido años
y energía en el diseño y mantenimiento de los programas actuales. El
planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos
negativos al mínimo, si:
· Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone
los intereses de la organización a los intereses personales.
· Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de
discutir las áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar

14. declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeño de los
programas.
· Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un
proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia;
¿qué estrategia sería mejor?"
Una propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede ser
por ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los
miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organización eliminando los comentarios y discusiones
personales, listándolas y numerándolas en un lugar visible para los
integrantes del grupo (pizarrón o rotafolio) a fin de que posteriormente
puedan ser valoradas.
4. Selección y Análisis de Problemas. En la mayoría de las
organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que
dependen de su posición dentro de la organización, de su formación
profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas
claves relacionados con el análisis de problemas generan conflictos, por lo
que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas
las partes en la decisión final. El moderador de las reuniones puede manejar
estos conflictos con provecho, si:
· Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede
ser externo a la organización).
· Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos
pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeación, ya
que aseguran que los temas en cuestión sean considerados y tratados desde
todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el líder de

15. la reunión) debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no
degeneren en ataques personales.
· En las reuniones se establecen procedimientos para que los
participantes se escuchen unos a otros y den la debida consideración y
atención a las ideas de los demás. Es importante ser totalmente honestos
cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organización de la
que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el análisis de fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden
incluirse en una misma página. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se
pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la página y
preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto
dividiendo la página en cuatro rectángulos y colocar en los de arriba las
fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y amenazas.
Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de
problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una
reunión de trabajo será la forma de seleccionar los más significativos, por lo
que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que
seleccione las 10 opciones que considere más representativas de entre
todas las listadas (sin ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez que
el problema sea seleccionado y se elegirán las 10 opciones con mayor
número de puntos o marcas. Para ejemplificar supóngase que se han
consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la
organización de los seis integrantes de un equipo de planeación, las cuales
han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los
integrantes del grupo marcándolas con una cruz.

16. INTEGRANTE DEL EQUIPO
PROPUESTA DE DEBILIDAD No. TOTAL
6
1 2 3 4 5
1. Ausencia de controles de
X XXX 4
calidad
2. Indefinición de las
X XX x 4
funciones de los empleados
3. Dependencia financiera
XXx X 4
de créditos bancarios
4. Proceso administrativos
X XXXXX 6
voluminosos no computarizados
5. Falta de planeación de
X XXXXX 6
los trabajos
6. Carencia de liderazgo
X XXXX 5
directivo
7. Falta de integración de
X XX X 4
personas a planes y programas
8. Falta de compromiso de
XXX 3*
los empleados
9. Falta de seguimiento de
XXXXX 5
los programas y proyectos
10. Falta de soporte para la
X X X 3*
investigación y desarrollo.
11. Falta de modernización
X XXX 4
de planta y equipo
12. Indefinición de criterios de
valoración del rendimiento X X X 3*
organizacional.
13. Falta de capacitación y
X Xx X 4
desarrollo del personal
14. Instalaciones insuficientes
X XX 3*
para ampliaciones

17. 15. Falta rotación de personal X X 2*
*Propuestas pospuestas para análisis posteriores.
La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los
integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para
un análisis más profundo de los integrantes del equipo, serán seleccionadas
las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.
5. Ordenamiento de los Problemas. Una vez seleccionadas las 10
propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitará que a las 10
debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número
10 a la más importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el
ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera:
INTEGRANTE DEL
PROPUESTA DE
EQUIPO No.
DEBILIDAD
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles
1 2 5 2 3 1
de calidad
2. Indefinición de las
4 7 6 1 4 2
funciones de los empleados
3. Dependencia
financiera de créditos 5 8 7 6 5 10
bancarios
4. Proceso
administrativos voluminosos 9 1 8 7 9 4
no computarizados
5. Falta de planeación 8 10 9 9 8 5

18. de los trabajos
6. Carencia de liderazgo
10 9 10 10 10 3
directivo
7. Falta de integración
de personas a planes y 7 6 4 3 2 8
programas
8. Falta de seguimiento
de los programas y6 5 3 5 1 9
proyectos
9. Falta de
modernización de planta y 3 4 2 4 7 7
equipo
10. Falta de capacitación y
2 3 1 8 6 6
desarrollo del personal
6. Evaluación de los Problemas. Una vez ordenadas las propuestas por los
integrantes del grupo, el moderador procederá a efectuar la suma
correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados,
quedando en el ejemplo de la siguiente manera.
INTEGRANTE DEL EQUIPO
PROPUESTA DE
No. SUMA
DEBILIDAD 6
1 2 3 4 5
1. Ausencia de
1 2 5 2 3 1 14
controles de calidad
2. Indefinición de
las funciones de los 4 7 6 1 4 2 24
empleados
3. Dependencia 5 8 7 6 5 10 41

19. financiera de créditos
bancarios
4. Proceso
administrativos
9 1 8 7 9 4 38
voluminosos no
computarizados
5. Falta de
planeación de los 8 10 9 9 8 5 49
trabajos
6. Carencia de
10 9 10 10 10 3 52
liderazgo directivo
7. Falta de
integración de
7 6 4 3 2 8 30
personas a planes y
programas
8. Falta de
seguimiento de los 6 5 3 5 1 9 29
programas y proyectos
9. Falta de
modernización de 3 4 2 4 7 7 27
planta y equipo
10. Falta de
capacitación y2 3 1 8 6 6 26
desarrollo del personal
7. Selección de los Problemas. En esta fase las propuestas valoradas por
los integrantes del equipo, se ordenarán de mayor a menor dependiendo del
valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles han sido las más

20. significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad
en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas
detectados.
INTEGRANTE DEL EQUIPO
PROPUESTA DE
No. SUMA
DEBILIDAD 6
1 2 3 4 5
1. Carencia de
10 9 10 10 10 3 52
liderazgo directivo
2. Falta de
planeación de los 8 10 9 9 8 5 49
trabajos
3. Dependencia
financiera de créditos 5 8 7 6 5 10 41
bancarios
4. Proceso
administrativos
9 1 8 7 9 4 38
voluminosos no
computarizados
5. Falta de
integración de personas 7 6 4 3 2 8 30
a planes y programas
6. Falta de
seguimiento de los 6 5 3 5 1 9 29
programas y proyectos
7. Falta de
modernización de 3 4 2 4 7 7 27
planta y equipo
8. Falta de 2 3 1 8 6 6 26
capacitación y

21. desarrollo del personal
9. Indefinición de
las funciones de los 4 7 6 1 4 2 24
empleados
10. Ausencia de
1 2 5 2 3 1 14
controles de calidad
8. Análisis Comparativo de FODA. Cuando se ha llevado a cabo el
ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado
correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el
“cómo” se habrán de resolver. Conociendo cuáles son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deberá
efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los
programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la
organización. En este momento, los integrantes del grupo deberán estar
involucrados en el proceso y será más fácil para ellos determinar alternativas
que permitan el desarrollo organizacional.
9. Alternativas Estratégicas. Cuando se han determinado los porqués y los
cómos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las
decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en
que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la
institución hacia la obtención de los objetivos, explotando las fortalezas
internas, superando las debilidades organizacionales, aprovechando las
oportunidades y minimizando las amenazas externas, además de contribuir a
la salud financiera de la organización siendo factibles con relación a las
necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las
estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros

22. (funcionales y de operación) representan una guía clara para el desarrollo
institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación.
10. Definición del Concepto de Negocio. Es en esta etapa y con la
información proveniente del análisis de las variables de la técnica FODA, la
propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos
definir el concepto de negocio de la organización, determinando visión,
misión, filosofía, estrategia y objetivos generales que incluyen los productos,
servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes (actuales,
potenciales, etc), así también las fuerzas y tendencias del mercado que
afectan directamente a la organización como un todo, resultado del análisis
de problemas genéricos y específicos detectados en el FODA.
11. Plan de Operación. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar
los ajustes necesarios a los planes de operación (a corto plazo) de cada una
de las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la
organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos, generalmente
de tres a cinco años, y se establecen por adelantado. En nuestra opinión los
planes operativos o de operación se diferencian de los planes estratégicos
además del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el grado
de especificidad a la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes
operativos son más específicos y detallados en cuanto a lo que se pretende
lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes:
objetivos específicos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa,
recursos (técnicos, económicos, materiales y humanos), el tiempo de
aplicación, la forma de supervisión, así como la evaluación de los resultados
esperados para cada uno de ellos.

23. Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta
la propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a
fin de que cada uno de ellos conozca sus compromisos y participación para
la ejecución del plan.
12. Evaluación Permanente. Además de los problemas y ajustes internos
(de la organización) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de
operación de una organización, también existen factores inesperados, tales
como los cambios políticos o los problemas de inflación, que afectan los
resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso
de la operación anual de la organización y actualizar su concepto
reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes financieros.
Conclusión.
La planeación estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo
plazo que permite seleccionar de acuerdo al ambiente correspondiente una
debida misión, visión, objetivos y métodos que orienten los planes operativos
necesarios para alcanzar el o los objetivos deseados dentro de la
organización.

24. El proceso de planificación estratégica se alimenta del sistema de
información socioeconómico interno y externo a la empresa; con el objetivo
de conocer a fondo todo lo que posee y lo que está a su alredor; para crear
las líneas de acción conocidas también como estrategias o tácticas, logrando
consigo realizar diagnósticos y pronósticos relacionados a los planes y
programas, que permitan finalmente adoptar decisiones estratégicas.
Para aplicar la planificación estratégica podemos contar con la metodología
FODA que nos permite analizar los problemas precisando las fortalezas o
debilidades de una organización, relacionadas con sus oportunidades y
amenazas en el mercado.
Por medio del FODA podemos evaluar toda la información relacionada con la
organización, desde sus rendimientos, competidores, productos, ubicación
geográfica, situación, fiscal, económica, legal, etc.; gracias a esto podremos
conocer anticipadamente las ventajas y restricciones que puede o no a
provechar la organización.
Esta metodología nos brinda la capacidad de ser eficientes y lograr los
objetivos deseados en la organización, además nos aporta desarrollo de
procesos mentales que nos permiten el manejo y transformación de la
información debido a que el FODA trabaja con la capacidad analítica y
creativa del pensamiento.
Para ser gerente en el siglo XXI se requiere de estudio, dedicación, esfuerzo
disciplina; pero no solo de esto además se debe ser innovador, creativo y
proactivo, consigo debe traer nuevas ideas que atraigan a los consumidores
y aplaste la competencia el mundo del marketing requiere de personas
hábiles y estrategas.

25. Referencias Electrónicas.
www.google.com.html
www.rrhh-web.com/capacitacion.html
www.rincondelvago.com
www.monografias.com
www.secretosenred.com/.../La-planificacion-base-para-la-gestion

26. www.infomipyme.com/Doc/.../foda.htm
Anexo.
Divierte y aprende jugando, esta sopa de letras; te ayudará a relacionarte un
poco en la materia de herramientas Gerenciales otorgándote una idea de la
terminología aplicada… Disfruta:
V A R E N T A B I L I D A D P
R E G E R E N C I A A Ñ F U E
F I N A N Z A S E G Q T B N R

27. I B P T P R O V E E D O R E S
M E R C A D O H V S X C L Ñ O
O S A S F J G A M T E R Y W N
T E C N I C A S Z I A Y U M A
D S W N U F G S X O G H V B L
I E N B S A J A T N E V S E D
A D O I O P R E C U R S O S Q
G A I P R O N O S T I C O T G
N D C Q E R T Y U S I H I R R
O I A H J K A L A Ñ P A J A U
S N Z A S D S Z F G S R E T P
T U I B G T E Y U L A O N E O
I T N J G L R S W P Z L N G #
C R A N A V P B X R A D Y I 2
O O G T Q Ñ M Z T A N G F A H
A P R E N D E E L S E O E D J
S O O P A D L K H U M A N O S
F E P L A N I F I C A C I O N
-Planificación -Gestión -Personal -Diagnostico
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